To B 销售铁军打造十大误区
好的经验必须是经过实战落地的经验。
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！”
《孙子兵法》开篇即讲军队对于一个国家的重要性：国家的兴盛、战场上的胜利，都以有强大的军队作为前提。
一个国家的军事力量不够强大，就会陷入败军灭国的境地；对企业来说，销售团队相似于国家的军事力量：企业的销售团队不够强大，就不可能赢得市场的胜利，其重要性不言而喻。
在To B的市场竞争领域，销售团队是产品竞争力的载体，是产品价值传递的狙击手。犹如物流决胜电商、骑手决胜外卖一般，销售团队是企业价值传递的“最后一公里”的决定性力量。
在To B的市场竞争领域，能否最终获得可观销售额，收获客户口碑，赢得市场竞争，企业的产品、市场、销售和服务都很重要，产品和服务决定终局，而销售决定是否具有开局机会，若销售不赢，产品和服务连参加pk的入场券都拿不到。
简单汇总To B销售铁军在市场竞争中的作用，每一条都决定企业的生存和发展：
- 营收和利润的来源：即把企业的产品和服务变现。是企业的利润来源，也是企业赖以生存的基础。回归商业的本质，持续创造利润的企业才具备持续发展的前提，任何一家靠不断融资输血的企业都无法持续发展；
- 企业文化的最强载体：优秀销售人员表现出的目标感、合作精神，就是企业凝聚力的传播者、精气神输出者、上下同欲的贯穿者，是企业文化最鲜明的代表；
- 信息触手：销售作为一线接触客户最多的队伍，是市场动态和产品需求的侦查系统；
- 产品价值的传播载体：承载线下服务，建立客户口碑，构建客户联盟，筑造强大的护城河；
- 商机截击者和终结者：一支具备主动出击能力的销售铁军，留给竞争对手的商机赢单率并不高。
所以有人提到说“拥铁军者得天下”，无数的成功公司如华为、阿里、美团、58等已经证明了这一颠扑不破的真理。
企业如何打造一支自己公司的销售铁军呢？
目前市场上有很多针对企业主的速成课程，比如“教你快速打造狼性团队”、“如何提升团队士气”等，这些快餐内容如“饮鸩止渴”般的毒药，让企业管理者“知其然而不知其所以然”，最终适得其反。
很多企业老板专门招聘阿里出来的HRBP帮自己打造铁军，或者照搬阿里的做法，但依然没有成效。
企业主在打造销售铁军过程中普适性发生的几个误区↓↓↓
误区一：销售铁军就是喊口号、打鸡血、搞仪式
管理者的行为和心声：
- 打造销售铁军，把业务提高，提高团队执行力、团队氛围、得有雄赳赳气昂昂的气势；
- 体现员工的士气、得有天安门阅兵般的仪式感；
- 办公室墙上贴着“鸡血口号”，每天上班第一时间就是全公司大合唱“超越梦想”“我相信”等等励志歌曲； 嗯，老板觉得不错，看起来改变很多。
员工的心声：
- 天天一早就逼迫着强提精神，唱这没有意义的歌，真形式主义；
- 老板以为这样就是团队状态不错的表现，让我想起来了一篇童话故事“皇帝的新装”；
- 反正也没有人检查，我就应付着呗，“滥竽充数”南郭先生又不是只有我一个人；
- 管理层就盯着哪些人不认真唱，看来公司看中员工的“党性”，以后工作多表态拥护公司，说说好听的话就行了，汇报工作挑好听的说就行了。
解读如下：
犹如皇帝的新装一般，为了所谓的”销售铁军“这个外衣，做表面文章，主要有几个弊端：
- “强X式”企业文化的野蛮行为，透支员工蜜月期和配合积极性；
- 熄灭了员工自主性和创造性的火苗，实际上对企业的竞争力危害极大；
- 员工习惯了在无监督机制下敷衍工作，后续工作按时按量可能性不大；
- 滋生公司的形式主义。
误区二：销售铁军的物质激励误区
管理者的行为和心声：
- 长期激励：员工的月度、季度、年度激励政策设计好了，季度完成**业绩，太棒了，公告下去，我就等着业绩增长啦；
- 繁琐而复杂的激励：拜访量、收款额、新签款、增购额、转介绍收款额指标都很重要，针对这些项目我都做激励设计，这样每个项目目标我都能很好的保障了；
- 过度激励：我给到销售40%甚至50%的提成，销售肯定能够有战斗力了。管理者的积极性可以通过年度分红来激励，让他们具备老板心态，这样我的轻松多了。
员工的心声：
- 公告看了，哦，知道了。。。时间一天一天过。。。忘记了，完成多少目标，奖励什么来着？
- 到了中后期，好像身边销售同事都忘记了，leader好像也忘记了，boss们似乎也忘记了；
- 分这么多项目进行激励，每个项目做的好，收到的激励都太少了，没劲；
- 公司的提成真高，40%，50%，真是挣一笔快钱的好地方，什么时候提成降低了就换公司。这样的公司能持久发展才怪；
- 分红权就算了吧，又来忽悠我们了；公司现在都不赚钱，你们几个创始人也不赚钱，苦逼哈哈的。
解读如下：
- 表面光鲜，效果不济：
- 抛开商业本质不说，长期和繁琐都属于不了解人性所致，实际上是管理者懒惰的一种自我YY的行为，月中的时候，企业主可以问问自己是否可以脱稿说说月初制定的激励方案是什么？可能自己都答不上来。
- 回归商业本质，对于员工来说，解决底层的工作动因（勿用机制的勤奋 掩盖管理的懒惰）真正的激励是辅助他们完成自己目标的“鼓励师”、“营养素”而非“激素”。企业的健康经营是大前提，管理者持续在线是小前提；在技术型、产品型管理者身上发生比较多。“用激励上的高成本掩盖管理上的懒惰”达不到激励的效果。
销售顶层问题，实质上是企业的战略问题，死生之地，存亡之道，不可不察也！
误区三：不合适的管理风格
- 掌舵人过于理性
这些年我见过数百个创业管理者，其中很多是产品/技术出身的创业者，他们逻辑思维强、待人处事理性冷静，认为道理讲的很明白了，就应该如1+1=2一般确定，销售人员肯定能理解并且按此执行。然而结果总是不尽人意。
这里我要特别强调，和销售团队人员，是需要感性共鸣的。不光要注重“事“和“理“，也要关注“人“和“情“。
- 西方公司管理风格
我还见过一些创业团队的业务管理者曾在欧美呆过比较长的时间，就将欧美的管理思维直接搬过来。在欧美，分工已经非常细致并且明确，员工就像流水线的螺丝钉一样，没有太大想象空间。他们认为企业没有培养员工的义务，他们在团队很小的时候就抓规范化、抓考勤，抓统一着装，给员工设定了各种清晰的边界，从而忽略了“人”的要素，导致氛围死气沉沉的，优秀人才无法留存。
- 超级甩手掌柜风格
如果哪个老板想自己不花时间和精力，就能够拥有一支战斗力超强的销售铁军，这无异于期待天上掉馅饼。
员工心声：世上最远的距离不是生与死的距离，而是我们站在你面前不知道你是否爱我们。
解读：懂人心、通人性是基本功（无趣的管理者带不出有灵魂的团队）
误区四：不正确的业务战略
-
业务目标不清晰，客户画像不明确：中大还是小微，行业和区域？
-
收费方式不正确：定价，收费还是免费？
-
销售方式：直销还是渠道，怎么组合？
-
商业模式未被验证前便大团队扩张：
很多创业公司在商业模式不明确前，为了业绩增长先把销售队伍扩张上去，其实这是一道送命题，最终队伍大了，估值上去了，成本更是上去了，却面临转型和大面积裁员的危机（背后的带头大哥，极有可能就是那位可爱又可怕的“资本兄弟”）
当年的O2O，以及部分汽车后市场头部公司都陷入过这样的误区。
解读：以上误区最终导致无法获取可以供公司持续发展的现金流，当下想方设法构建公司最强的脑力资源，尤其是借助外脑。
其次，公司的顶级脑力资源是否切近一线客户，去洞察上述业务战略的答案。
不凡静下心来思考一下，你认识的公司里面，哪家公司的脑力最强？给这家公司带来了什么优势？
精英创业时代，三个臭皮匠顶个诸葛亮 是伪命题
误区五：业务成员画像不匹配
- 配置低
出于成本考虑，销售全是缺乏专业经验和管理潜力的基础配置，企业不愿意开高工资请更优秀的销售，伴随着产品的迭代升级或者组织发展升级，对人才需要更高的要求时，则面临组织力欠缺导致发展受阻。
- 技能不匹配
比如销售模型是“顾问型长成交周期”的配置‘短成交周期“的地推BD选手。我曾经和一位优秀的银行数据服务领域的创业者交谈，他很苦恼为什么业绩一直上不去。一聊才知道创始人来自于百度，也邀请优秀的百度前同事来管理销售团队，然而在面临一些关键的公关销售拿单时，这位销售老大却多次不适应。
解读：10分的业务人才，7分靠选，3分靠培养。
不会选人的Leader，培养出骨干的概率为“0”
误区六：中层断层，业务骨干匮乏
-
管理技能缺失：业务团队规模已经数十人甚至上百人了，却发现有管理能力的业务中层寥寥无几。
-
拔苗助长：粗暴的把“销售冠军”提拔为业务管理者，始终不能帮助完成角色转变，仍旧是个“兵王”心态。
-
同岗不同心，有形无魂：业务快速发展，销售团队人数快速增长，中层管理者或许空降，或许快速提拔，组织文化建设没能跟上，业务管理者各自为战，难以形成协同，些许利益冲突都难以协调，消耗大量顶层脑力来进行协调。
典型现象如下：
中小企业中，常见到他们的老板一直都是很忙，一天的行程安排的满满的，事无巨细，“好不从容”。
是因为老板忙企业才做不大，还是企业本身不大所以老板很忙？这是个有意思的问题。
不仅中小企业，一些上市公司，D轮、E轮后的企业，同样屡见不鲜。
在做企业咨询的过程中，同样会有这样的尴尬局面：通过诊断给到企业一个8分的方案，然而在落地执行过程中，由于落地实施环节的种种“掉链子”行为，致使8分策略，得到5分执行、最终收获1分的成效。（想想心情都很糟糕）
我的解读：业务骨干，梯队建设是个系统工程，后面讲组织的章节中会提到，这里可以抛出几个简单的问题，供管理者梳理：
-
谁是具备胜任能力的业务中层？
-
投入多少资源用来培养业务管理，帮助其完成好角色变化？
-
组织文化中是否允许创新，是否允许犯错？
-
是否搭台准备了个大小战役，让业务能手从打胜战中脱颖而出？（回想起我国开国10大元帅哪一位不是如此而来）
精英创业时代哪3样东西最贵？ 低脑力/低脑力/低脑力
误区七：“成本帐”没算明白
- 经济成本：招错人是企业最大的经营成本浪费。比如从业务人才效能来看：
a方案：花0.8的薪酬招0.5的人产生0.2的效能
b方案：用1.2的薪酬，通过组织运营，释放1.5-2.0的效能
哪个方案的投资回报更高？
-
机会成本：工资4000元的HR，招聘Junior的销售，拿到低价值感的客户，成就了低纬度的公司生存空间，导致战略无法落地，错过发展窗口。
-
沉默成本：简历成本，面试时间成本，管理成本，好多企业都没有花时间来算算账。
-
激励方案帐没算明白：同样的成本，总是把激励因子做成了保健因子，比如您公司的月度生日会真的有意义吗？
解读：不少企业当初拥有极好的发展窗口，就是因为“算小帐”而不“算大帐”本来可以很优秀的企业最终变得平庸，所以请用高脑力算总账。
误区八：目标过高，节奏过急，团队透支
-
目标过高设计：业务管理者设立过高业绩，致使90%以上人员难以够着，把个别优秀能力当成普适性能力，一些创业公司在追逐资本估值的路上狂奔，他们设立了不切实际的目标，冲业绩冲业绩还是冲业绩，没有耐心陪伴业绩舒缓增长；
-
他们忽略了销售团队的造血功能，长期过渡消耗团队的战斗力而不培养人才成长，出单率逐月下降；他们招募资源型销售，导致赛手能力无法复制，资源耗尽则业绩停滞；
-
资本驱动，追逐估值致使一路狂奔：资本是把双刃剑，资金能力提升的背后，同样有业绩快速增长的诉求，势必助推销售人员眼中只有“业绩”，从而出现“只管杀不管埋”的屠城式销售行为，例如过渡促单、过度消耗种子用户、签多年等伤害企业文化和用户体验的行为。
解读：只有可持续发展，才是业务发展之道。
误区九：为了业绩增长舍本逐末
- 只寄托于现成客户资源
很多公司信奉“白猫黑猫，抓到耗子就是好猫”，为了业绩增长全招资源型销售，通过销售的“客情私域资源”进行变现，无法构建可市场化复制，可自主开源的销售方法。
在以往咨询中，很多创业者问我“为什么业绩就是起不来？”我反问他“你们的销售过程标准化吗？战斗力可复制吗？“创业者很懵。“我们公司某某销售做的好是因为资源多，某某销售做的好因为客情特别好，某某销售做的好因为某某关系。“那么问题来了，你的销售代表如何可以“主动”复制呢？销售代表没有开源能力，能力无法标准化复制，业绩如何同步增长呢？
- 要求团队氛围好起来，战斗力提高来，强行倡导996
解读：脱离系统建设的业绩增长，都是临时抱佛脚
误区十：组织文化之“左右倾”
- 大公司病
1.1:新文化大公司病：创业早期，在自身业务还未打磨成熟，盈利模型尚未验证，就投入比较大的成本效仿阿里、华为建立公司组织部，投入大量资源到组织发展，打造“无边界组织”“柔性组织”；
1.2:老文化大公司病：过早设立多层管理架构，过早强调规范化，办事程序繁琐，沟通效率低，缺乏人性化管理。
- 小王国的老板文化
这类公司缺乏活力，一切唯老板/领导是从，员工的积极性得到不到发挥，优秀人才难以留存，办公室政治斗争严重。
不同意见就是价值观有问题，离职就是背叛；
工作时间规矩多，非工作时间还规矩多，聚餐座次，倒酒都需要讲究“规矩”
- 家庭式管理
把公司当大家庭来经营，企业主就是个大家长，把员工照顾的面面俱到；
最终变成一个从不主动淘汰人的养老机构。组织缺乏新鲜血液和创新思维，文化偏保守导致业绩停滞。
解读：组织文化建设必须切合实际，服务于业务发展。
放羊的和种地的天天在农地上聊天，愉快的时间过的很快，到了收获季节，结果却截然不同，请问你洞察到什么？
所处环境客观认知
通过以上销售铁军打造十大误区的分享，我们将从业务战略梳理，业务组织的设计和组织的发展设计，来比较系统的输出销售铁军的打造手册。
在进行梳理之前，我们要对所处环境客观认知：
一、ToB 赛道特征
- 持久战
国内外TO B 上市公司的成立到IPO所用时间，远远长于TO C 赛道公司
- 慢增长
无论是营收还是客户数量，相对TO C 赛道，都是慢的
- 服务链条长
做为“续费才是本质”的创业赛道，服务周期和服务链条都长
- 组织力要求高
就拿创始高管要求来说吧，都是毫不客气的“全栈”要求，懂技术、明趋势、会营销、能商务、善套路，有一个短板就很难成功。（说多了都是眼泪）
- 挑战虽大，机遇更大
（1）中国市场巨大
（2）中国TO B 赛道仍处于早期
（3）资本看好
二、“新时代”伙伴特征
阿里铁军、华为铁军再到美团铁军其主力都属于同一个时代（70后80后），这一时代成长环境相对统一（黑白电视机、电子游戏机，晚上8点唯一选择就是老老实实搬着小板凳看《西游记》）物资匮乏，没有选择空间，因此，会有相对比较共同的属性。
然而，现在的企业销售主力是物质丰富的90后95后，他们从小就有很多选择空间，受到互联网、即时通讯、短讯、MP3. 智能手机和平板电脑等科技产物影响很大的一代人，面对新时代伙伴特征，就势必要求企业不能“拿来主义”，得有新的思考和新的设计。
